Săptămâna trecută am primit un mesaj de la un fost student. Acum vreo șapte ani îmi stătea într-o sală de curs, undeva în spate, cu laptopul deschis și multă curiozitate. Între timp a crescut frumos, a urcat firesc, iar zilele trecute mi-a scris ceva de genul: "Am preluat un rol pe Transformation. Ce-mi recomandați să citesc? Pe ce să mă bazez? De unde să încep?" M-am bucurat. Și m-am încurcat un pic. Pentru că sunt foarte multe de spus, iar dacă i-aș fi răspuns într-un singur mesaj, aș fi devenit un TLDR de manual. Așa că i-am promis un mic serial. Iată, puțin mai detaliat decât a fost realitatea, primul episod.
Înainte de orice, o paranteză filosofică Înainte să-ți recomand cărți, vreau să-ți spun ceva care mie mi-a luat ani să înțeleg: schimbarea nu e o invenție a managementului modern. E o preocupare centrală a civilizației occidentale, una care învățații din lumea elenistică cu 2500 de ani înainte ca cineva să scrie Leading Change. Îi atribuim lui Heraclit expresia Pantha Rhei = totul curge, sau că "nu te poți cufunda de două ori în apa aceluiași râu". Parmenide, contemporanul său, zicea fix invers: schimbarea e o iluzie, realitatea e statică, eternă, neschimbătoare. Aristotel a venit câteva decenii mai târziu și a încercat să împace cele două abordări prin conceptul de potențialitate (dynamis) și actualitate (energeia) = ideea că tot ce există are un potențial care, prin energie, devine realitate. (iar ultimele cercetări din zona mitocondriilor vin sa-i dea dreptate, dar asta e o temă pentru un alt material). De ce-ți spun toate astea? Pentru că fiecare model modern de transformare pe care îl vei studia este, în fond, o reinterpretare a principiilor conținute în una dintre aceste trei poziții. Kotter e mai curând heraclitian = totul curge, organizațiile trebuie să fie permanent în schimbare. ADKAR este aristotelic = actualizezi un potențial individual prin energie aplicată în secvențe. Iar elementele de stabilitate la care ne ancorăm într-o transformare (valori, identitate, purpose) - acolo în găsim, poate, pe Parmenide. Tot ce nu se schimbă, deși totul în jur se schimbă. Privirea asta filosofică nu e o fiță de intelectual. Te ajută să nu cazi în capcana modelului unic, să înțelegi că orice transformare e un dans între flux și stabilitate, între ce trebuie schimbat și ce trebuie protejat ca să nu se rupă continuitatea și coerența. Acum, la cărți.
Kotter — sau de ce începem de la el Dacă ai o singură săptămână și un singur autor de citit, citește-l pe John Kotter. Leading Change și, mai târziu, Accelerate. Sau cartea cu pinguinii, dacă ești în concediu și nu numai: "Our Iceberg is Melting". Kotter nu a inventat schimbarea organizațională, dar a făcut ceva foarte important: a transformat-o într-un proces pe care managerii îl pot înțelege și conduce. Și, spune el, a făcut asta bazat pe date, pe cercetare. Cele 8 etape ale lui — de la creating a sense of urgency până la anchoring change in culture — sunt, dacă vrei, scheletul oricărei conversații serioase despre transformare. Nu-ți promit că le vei aplica mecanic (nici nu trebuie), dar îți promit că, atunci când un proiect se va împotmoli, te vei întoarce la lista lui și vei descoperi că ai sărit peste etapa 2 sau 4. Mereu se sare peste 2 sau 4 . E interesant cum prima etapă a lui Kotter — crearea unui sentiment de urgență — e, de fapt, fix Heraclit reformulat în limbaj corporate. Liderii trebuie să recunoască faptul că peisajul de business e într-un flux continuu, iar stabilitatea e o iluzie periculoasă. În scrierile mai recente (Change, din 2020), Kotter merge mai departe și spune că schimbarea nu mai e un proces, e o capacitate intrinsecă a organizației. Adică exact ce zicea vecinul nostru de la sud-est de Dunăre, doar că pe papirus în loc de PowerPoint. Ce e frumos la Kotter e că pune viziunea și coaliția care conduce schimbarea în prima jumătate a procesului. Adică exact acolo unde majoritatea organizațiilor nu vor să zăbovească, pentru că le pare "soft". Și ghicește unde se prăbușesc majoritatea proiectelor de transformare? (Am scris săptămânile trecută despre liderii care nu vorbesc despre viziune. E o lectură complementară la Kotter.)
Lewin, bunicul schimbării
Lewin, bunicul schimbării Înaintea lui Kotter, a existat Kurt Lewin. Anii '40. Un psiholog social german stabilit în SUA, care a făcut un lucru pe care eu îl găsesc extrem de elegant: a redus dinamica schimbării la trei mișcări: unfreeze, change, refreeze. Pare simplu. Aproape simplist. Dar dacă te uiți cu atenție, vei vedea că toate modelele care au venit după el (Kotter inclusiv) sunt, în esență, brodării pe schema lui Lewin. De ce contează pentru tine? Pentru că Lewin îți dă o întrebare de diagnostic foarte puternică: ce trebuie dezghețat înainte să schimbi ceva? Care sunt forțele care țin starea actuală în loc? (Asta e force field analysis, alt cadou de la Lewin, vezi la final.) În proiectele mele, când o transformare nu pornește, în 9 cazuri din 10 problema e că nimeni n-a făcut munca de unfreeze. Toată lumea sare direct la change și apoi se miră că oamenii rezistă. Păi cum să nu reziste, când ce ai tu de schimbat e încă ferm înghețat în mintea lor?
Cadre clasice — și ce le lipsește Kotter și Lewin sunt fundația. Le studiezi, le internalizezi, le respecți. Sunt școala bună a managementului schimbării, cea care s-a predat timp de decenii și care a format generații întregi de practitioneri. Și totuși... Și totuși, dacă ar fi fost suficiente, n-am mai fi avut nevoie să discutăm. Statisticile rămân dure: undeva între 60% și 70% din proiectele de transformare nu-și ating obiectivele declarate. Asta în condițiile în care majoritatea folosesc, într-o formă sau alta, Kotter sau derivate ale lui. De ce? Pentru că aceste cadre clasice, cu toată valoarea lor, presupun un lucru pe care lumea de astăzi nu-l mai oferă: un orizont de planificare în care poți să faci 8 etape până le termini pe toate. Presupun că ai timp să dezgheți, să schimbi, să reîngheți. Că poți să cascadezi viziunea de sus în jos, fără să se schimbe între timp ce vine de sus. Că rezistența e un fenomen cu care te lupți, nu un semnal pe care îl asculți. Lumea VUCA - volatilă, incertă, complexă, ambiguă - pune presiune fundamentală pe aceste premise. Iar întrebarea pe care mi-o pun de ani buni, și pe care ar trebui să ți-o pui și tu de la primele zile în rol, e următoarea:
Dacă modelele clasice nu mai sunt suficiente, ce punem în loc? Și mai presus de asta, există un model care funcționează mai bine în firme mici decât în firme mari? Există abordări care iau lumea VUCA în serios, în loc s-o ignore? Și unde se potrivesc ele în paleta de instrumente a unui Transformation Lead la început de drum? Despre asta vorbim săptămâna viitoare.
(va urma)
Force Field Analyis. Plecat de la Lewin, e un exercițiu simplu pe care îl poți face singur: ia o foaie A3, trage o linie pe mijloc, scrie în stânga forțele care împing spre schimbare și în dreapta forțele care țin starea actuală. Apoi gândește-te la o transformare reală din firma ta. Vei vedea că, de obicei, partea dreaptă e mult mai populată decât te așteptai. Ăsta e Force Field Analysis, unul din cele mai simple și utile instrument de diagnostic care s-a inventat vreodată în zona asta. Sau foloseste instructiunile si template-ul de lucru ICG, pe care le găsesti aici.