Două luni de ascultare. Apoi vorbim de modele.

Săptămâna trecută am terminat cu o întrebare incomodă: dacă modelele clasice nu mai sunt suficiente, ce punem în loc? Astăzi încerc să răspund. Două modele, foarte diferite între ele, și o ultimă recomandare care nu e model, ci atitudine.

ADKAR: util, dar cu un asterisc Aici vreau să fiu sincer cu tine, pentru că văd că ADKAR e adesea recomandat ca model universal, și nu e. ADKAR (de la Prosci, anii '90 - 2000) e o secvență la nivel individual: Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. E un cadru bun, are merite reale. Te ajută să gândești schimbarea din perspectiva fiecărui om în parte: conștientizează? Vrea? Are cunoașterea necesară? Are capacitate? Are un mecanism prin care toate cele 4 sunt (re)consolidate? E, dacă vrei, fix Aristotel în costum de HR. Iei un potențial individual (dynamis) și-l actualizezi (energeia) pas cu pas, conștient, cu metodă. E elegant ca model, si simplu.

Dar...ADKAR funcționează cel mai bine în firme mici și, la limită, medii. Acolo unde poți avea o vedere relativ clară asupra fiecărui individ, unde structura e suficient de transparentă încât să poți ghida oamenii, unul câte unul. În corporații mari, multinaționale, organizații cu mii de oameni, mai multe geografii, culturi locale diferite, ADKAR singur devine insuficient. Nu greșit, dar insuficient. Pentru că schimbarea într-un sistem complex nu mai e suma schimbărilor individuale. Apar dinamici de grup, jocuri politice, contradicții între viziunea globală și cea locală, care nu se rezolvă cu un model individual-centric. În firmeke mari, ADKAR e bun ca o "lentilă HR" pe care o pui peste o transformare condusă cu Kotter sau cu un model sistemic. Niciodată ca framework principal.

Modelul ICG - sau "ce să faci ca să meargă" Aici intru pe terenul meu. Change that Works, așa îi spunem metodologiei noastre. În ICG Integrated Consulting Group, 40+ de ani de experiență europeană în zona asta, lucrăm cu un model pe care l-aș descrie ca fiind dialog-driven și co-creativ. Plecăm de la o constatare incomodă: programele clasice de change management - cu roadmap-uri detaliate, structuri de proiect masive, armate de consultanți care vin și pleacă - nu mai funcționează în lumea prezentă. Creează multă activitate, multă rezistență, și prea puțin impact real. Pe de altă parte, abordările exclusiv "soft" - intervenții psihodinamice, traininguri, coaching - nu produc nici ele suficient impact pe business. Modelul ICG încearcă să stea în mijloc, cu câteva principii pe care le-am văzut funcționând în proiectele noastre: Începe cu 3-4 pionieri, nu cu o armată. Oameni din echipa de management, convinși că ceva trebuie să se întâmple. Ei sunt transformation leaders pe tot parcursul, nu doar la kick-off. Definește "transformational why" înainte de orice plan. Nu obiective, nu KPI-uri - întâi sensul, scopul, intangibilul din spatele tangibilului. Co-creează viziunea cu top management-ul, într-un workshop de o zi întreagă, fără telefoane, fără perturbări. Da, o zi. Da, fără telefoane. Și da, e mai greu de realizat decât pare. Mobilizează organizația prin dialog autentic, nu prin cascade de comunicare top-down. Large group events, platforme virtuale, canale informale. Oamenii nu se mișcă pentru că le-ai trimis un newsletter; se mișcă pentru că au fost ascultați. Lansează Speed Boats sau Rapid Results initiatives: implementări agile rapide, vizibile, care creează dovezi că schimbarea e reală, nu doar un PowerPoint. Esența modelului? Transformare ca proces dialogic și iterativ, nu ca proiect liniar. Mai aproape de cum descriam în articolul cu Confucius și Heraclit, ca un râu care curge, nu ca un șantier cu un plan Gantt.

Și totuși, hartă nu înseamnă teritoriu Toate aceste modele - Kotter, Lewin, ADKAR, ICG - sunt hărți. Hărți utile, dar hărți. Teritoriul e mereu altul: e realitatea din firma ta, oamenii existenți, contextul tău, momentul. Ce-ți recomand, mai presus de orice carte: începe-ți rolul ascultând. Două luni de ascultare activă, înainte să anunți ceva. Vorbește cu oameni de la toate nivelurile. Întreabă-i ce-i doare, ce-i bucură, ce le-ar ușura ziua, ce visează pentru companie. Notează tot. Reflectează. Respiră. Vei vedea la un moment dat pattern-uri. Acolo e prima ta hartă reală. Pentru că orice model aplicat fără înțelegerea teritoriului devine, în cel mai bun caz, irelevant. În cel mai rău caz, devine o sursă suplimentară de stress într-o organizație care a văzut deja prea multe transformări care nu au transformat nimic. Iar ascultarea de la început nu e absența acțiunii. E forma cea mai concentrată a ei.